Rapport annuel de 2024-2025 du Royal

Allumer l’étincelle SPARQ : Construire notre avenir ensemble

Cette année, nous avons jeté les bases de notre prochain chapitre, qui sera centré sur notre plan SPARQ : la solidité, les personnes, l’accès, la recherche et la qualité.
Message de la présidente et cheffe de la direction du Royal 

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L’année écoulée a marqué un tournant pour le Royal, alors que nous avons jeté les bases de notre prochain chapitre. D’avril 2024 à mars 2025, nous avons écouté, planifié et collaboré en profondeur pour élaborer un nouveau plan stratégique triennal. Adopté par notre conseil d’administration au début d’avril 2025, ce plan trace une voie claire sur la manière dont nous allons diriger, collaborer et évoluer entre 2025 et 2028.

Ce qui rend ce plan unique, ce ne sont pas seulement les objectifs que nous nous sommes fixés. C’est la démarche qui nous y a menés. Des centaines de personnes ont fait entendre leur voix et partagé leurs idées : des clients, des familles, des membres du personnel, des médecins, des bénévoles, des chercheurs, des membres du conseil d’administration, des dirigeants communautaires et des partenaires régionaux. Ensemble, nous avons cerné les défis à venir et défini une vision commune pour une organisation plus forte et plus solide dans la durée.

Notre plan stratégique repose sur cinq grandes priorités : la solidité, les personnes, l’accès, la recherche et la qualité. C’est-à-dire, le plan SPARQ. Ces piliers incarnent notre engagement à gérer les ressources publiques de manière responsable, à favoriser une culture de travail plus saine, à réduire les obstacles aux soins, à faire progresser la recherche porteuse de changement, et à offrir l’excellence au quotidien. Surtout, ils traduisent notre promesse envers les patients et les familles que nous accompagnons : leur offrir des soins empreints de compassion, fondés sur des données probantes et adaptés à chaque étape de leur parcours de rétablissement.

Un plan stratégique n’est jamais figé. À mesure que nous le mettrons en œuvre, nous continuerons d’écouter, d’apprendre et de nous adapter. C’est l’engagement que nous prenons envers nous-mêmes et envers notre communauté. Le présent rapport met en lumière les progrès concrets déjà réalisés au Royal – des progrès en phase avec la direction que nous avons choisie.

À toutes celles et tous ceux qui ont partagé leur voix, leur temps et leurs commentaires : merci. Vos perspectives façonnent notre avenir. Je me réjouis de le construire avec vous. ‎

Cara Vaccarino

Message de la présidente du conseil d’administration

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Cette année a été marquée par l’écoute et la mise en place d’une base solide et durable pour l’avenir – afin d’assurer notre succès à long terme tout en répondant aux besoins croissants de nos communautés. Le conseil d’administration est fier d’avoir assuré un leadership engagé tout au long de l’année dans le cadre de cet important travail.

L’un des faits marquants a été l’adoption de notre nouveau plan stratégique triennal. En tant que conseil, notre responsabilité est de définir l’orientation stratégique, d’assurer la surveillance, d’appuyer la responsabilisation et de veiller à ce que l’organisation reste concentrée sur la réalisation de sa mission. Nous croyons que ce plan – axé sur la solidité, les personnes, l’accès, la recherche et la qualité – trace une voie claire et offre au Royal un cadre concret pour surmonter la complexité, s’adapter au changement et remplir pleinement son mandat.

Les réussites de la dernière année, dont certaines sont présentées dans ce rapport, témoignent de la force et de la résilience de l’équipe du Royal. Qu’il s’agisse d’élargir l’accès aux soins, de favoriser le mieux-être du personnel, de prendre des décisions clés comme le lancement d’un nouveau dossier de santé électronique, de renforcer la collaboration du Royal avec d’autres hôpitaux de la région ou encore de faire progresser la recherche novatrice, le Royal a su réagir avec engagement et compassion au sein d’un système hospitalier en pleine transformation.

Dans toutes ces initiatives, le conseil d’administration a travaillé en étroite collaboration avec la Fondation de santé mentale Royal Ottawa, l’Institut de recherche en santé mentale et l’équipe de direction pour assurer l’alignement stratégique, la bonne gouvernance, une gestion responsable et la cohérence avec les valeurs de l’organisation. Nous demeurons fermement engagés à soutenir le Royal dans la mise en œuvre de ce nouveau plan stratégique et dans son évolution continue à titre de chef de file de confiance en matière de soins et de recherche dans le domaine de la maladie mentale et de la dépendance.

Ce printemps, nous avons accueilli le Dr Benoit Mulsant au poste de chef du personnel par intérim du Royal. Je tiens à remercier tout particulièrement la Dre Sandra Northcott pour son service en tant que cheffe du personnel, ainsi qu’aux quatre membres sortants du conseil (Lynette Gillen, Niraj Bhargava, le Dr Lewis Leikin et David Somppi), qui ont chacun siégé au conseil pendant neuf ans. De plus, je remercie sincèrement l’ensemble des membres du conseil d’administration ainsi que notre présidente et cheffe de la direction, Cara Vaccarino, pour leur dévouement et leur leadership constant.

Au nom du conseil d’administration, merci pour votre dévouement, votre collaboration et votre confiance continue envers le Royal. Nous sommes impatients de continuer à accompagner cette mission essentielle dans les années à venir.

Sharon Squire

Message du président et chef de la direction de la Fondation de santé mentale Royal Ottawa

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Chaque année qui passe nous donne l’occasion de réfléchir au rôle important que joue notre communauté dans la définition de l’avenir des soins pour les personnes ayant des problèmes de santé mentale et de dépendance. Le besoin d’un accès aux soins plus juste et plus équitable n’a jamais été aussi urgent, et l’année écoulée illustre de manière remarquable ce qu’il est possible d’accomplir lorsque des personnes comme vous se mobilisent. 

Votre soutien est un moteur de changement. Vous vous manifestez d’innombrables façons, que ce soit en tant que donateurs, bénévoles, organisateurs d’événements ou commanditaires, et votre générosité continue de repousser les limites du possible.

Cette année, vous nous avez aidés à nous attaquer à une priorité urgente : l’amélioration de l’accès aux soins. L’accès aux meilleurs soins disponibles, prodigués par des spécialistes de premier plan dotés des connaissances, de la formation et des technologies les plus récentes. L’accès à des soins qui répondent à la complexité de la maladie mentale et de la dépendance, avec les solutions tout aussi complexes et innovantes qu’elles exigent.

Grâce à vous, le Royal ne se contente pas de faire avancer des recherches de pointe. Il offre des soins innovants directement aux personnes qui en ont le plus besoin, en ce moment même. Parce que de meilleures recherches signifient de meilleurs soins. Pas un jour, à l’avenir. Mais aujourd’hui.

Nous avons la grande chance d’avoir une communauté qui croit en de meilleurs soins et qui est prête à s’investir pour que cela se concrétise.

Avec gratitude,

Chris Ide

Message de la présidente et cheffe de la direction de l’Institut de recherche en santé mentale (IRSM) de l’Université d’Ottawa et vice-présidente de la recherche au Royal

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Au Royal, la recherche fait partie des soins. Chaque découverte que nous faisons et chaque étude que nous lançons vise en fin de compte à améliorer la vie des personnes vivant avec une maladie mentale ou une dépendance. C’est cette conviction qui motive notre travail et qui a inspiré notre stratégie de recherche.

Une étude de référence a déjà révélé qu’il faut en moyenne 17 ans pour que les résultats de la recherche soient intégrés dans la pratique clinique. Ce chiffre ne représente pas une simple donnée statistique – il constitue un véritable obstacle à de meilleurs soins. Notre objectif est de réduire cet écart en rapprochant la recherche et les soins.

Au cours de la dernière année, nous avons poursuivi l’intégration de la recherche dans les milieux cliniques, approfondi nos partenariats et recruté de nouveaux talents remarquables. Ces efforts permettent non seulement de façonner l’avenir des soins de santé mentale, ils produisent déjà des résultats concrets. Nous observons une collaboration renforcée entre cliniciens et chercheurs, des modèles de soins plus réactifs, ainsi que les premiers signes d’une amélioration des résultats pour les personnes que nous soignons.

Nous avons mis l’accent sur l’engagement direct d’un plus grand nombre de cliniciens dans la recherche, la création d’équipes interdisciplinaires, et le soutien à ceux et celles qui souhaitent développer leurs propres projets de recherche. Ce travail s’est accompagné de la mise en place d’une structure d’engagement – en éliminant autant que possible les obstacles afin que les cliniciens puissent également devenir chercheurs.

Et cela porte fruit : le nombre de cliniciens dirigeant des études approuvées par un comité d’éthique de la recherche a augmenté de 30 % en une seule année. C’est l’illustration concrète de ce que signifie « La recherche fait partie des soins » : nos cliniciens et nos chercheurs contribuent à réduire l’écart entre les patients qu’ils accompagnent et les nouveaux traitements en cours de développement.

Le travail que nous menons s’inscrit pleinement dans le pilier de recherche de notre nouveau plan stratégique, et nous sommes ravis de le voir prendre forme. Il reflète notre volonté d’accélérer la prévention, le diagnostic et le traitement grâce à des recherches collaboratives et interdisciplinaires de calibre mondial – pour offrir des solutions de santé mentale de précision qui sont équitables, intégrées et holistiques.

Dre Florence Dzierszinski

Notre plan stratégique

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Une vision commune pour l’avenir

Le nouveau plan stratégique du Royal offre une feuille de route claire et ciblée qui orientera notre leadership et notre collaboration au sein du système de santé mentale afin de mieux répondre aux besoins de nos communautés. Il définit des priorités clés ainsi que des objectifs annuels et des indicateurs de performance qui nous permettront de suivre les progrès accomplis et de demeurer responsables de l’atteinte de nos objectifs. 

Le processus de planification a débuté au début de l’année 2024, et les consultations officielles se sont déroulées d’octobre 2024 à mars 2025. Des centaines de personnes ont contribué à faire émerger une vision collective et ont participé à l’élaboration d’un plan à la fois ancré dans la réalité et inspiré par l’avenir que nous souhaitons bâtir ensemble.

Par ailleurs, au début de l’année 2025, un examen du Modèle de leadership médical a permis d’apporter un éclairage précieux sur les façons de renforcer la direction médicale au sein de l’organisation. Les recommandations issues de cet exercice orientent l’élaboration d’un nouveau modèle qui sera mis en œuvre en 2025-2026.

Ce plan stratégique rassemble des impératifs organisationnels, des valeurs fondamentales et des ambitions audacieuses. Il guidera non seulement notre stratégie, mais aussi nos plans opérationnels et nos budgets. À tous les niveaux de l’organisation, il constitue un cadre commun pour appuyer la prise de décisions éclairées et cohérentes.

Ce plan stratégique n’aurait pas vu le jour sans le temps, l’énergie et la sagesse de celles et ceux qui ont contribué à son élaboration. Nous exprimons notre profonde gratitude à toutes les personnes qui ont partagé leur point de vue : les membres du personnel et les médecins du Royal, les groupes consultatifs des clients et familles, les bénévoles, les membres du conseil d’administration ainsi que les dirigeants communautaires à l’échelle du système. Votre engagement et vos réflexions ont permis de créer un plan fondé sur une volonté commune. Une volonté qui reflète non seulement ce que nous sommes aujourd’hui, mais surtout ce que nous aspirons à devenir ensemble. Merci!

Notre année à travers le prisme du plan SPARQ  

SOLIDITÉ
Notre objectif SPARQ : Bâtir notre avenir sur des bases solides

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L’année écoulée a marqué un tournant pour le Royal, alors que nous avons jeté les bases d’un ambitieux plan stratégique triennal. Ce plan repose sur une idée essentielle : pour répondre avec excellence à la demande croissante de services de santé mentale et de traitement de la dépendance, notre organisation doit être solide. Cela signifie prendre des décisions judicieuses, tournées vers l’avenir et la durabilité, qui renforcent nos systèmes, soutiennent notre personnel et protègent la planète, tout en offrant des soins exceptionnels dans un contexte de pression budgétaire constante sur le système de santé.

L’Ontario continue d’investir moins par habitant dans les soins de santé mentale que la moyenne nationale, alors même que le nombre de personnes qui cherchent à obtenir des soins ne cesse d’augmenter. Dans ce contexte, la solidité n’est pas une simple aspiration. Il s’agit d’une condition essentielle à notre mission. Au Royal, cela signifie gérer chaque dollar avec rigueur et mobiliser les financements et partenariats nécessaires à notre croissance et à notre capacité d’innovation. Cela signifie aussi investir dans des systèmes et technologies qui nous aident à atteindre nos objectifs.

En 2024, notre conseil d’administration a réaffirmé son engagement envers une saine gouvernance en soutenant l’élaboration du plan stratégique du Royal et en se préparant à en assurer la mise en œuvre. Pour devenir une organisation hautement performante, nous misons sur le renforcement de notre gestion des risques et sur une responsabilisation accrue à tous les niveaux. Cela comprend l’établissement d’une culture plus forte de saine gestion financière, où chaque membre du personnel est responsable d’une utilisation optimale des ressources.

Afin de soutenir la prise de décisions à l’échelle de l’organisation, nous poursuivons la modernisation de nos pratiques en matière de données. Notre attention renouvelée pour les solutions numériques – qu’il s’agisse de l’amélioration de nos systèmes de données ou de notre préparation à utiliser des outils émergents comme l’intelligence artificielle – contribuera à améliorer la qualité et l’accessibilité des soins. L’un des pas les plus importants vers l’avant est notre préparation à la mise en œuvre d’EPIC, un système de dossier de santé électronique de pointe. Cette plateforme unifiera la prestation des soins, optimisera les flux de travail cliniques et accélérera notre transition vers des soins plus intégrés, efficaces et appuyés par la technologie, tant avec nos partenaires régionaux qu’au sein même du Royal.

Mais la solidité ne se résume pas aux chiffres et aux données. Elle concerne aussi la manière dont nous assumons notre rôle de membre responsable de notre communauté et de la planète. Dans les années à venir, les changements climatiques auront un effet encore plus important sur la santé et sur la prestation de soins de santé. Le Royal évalue de façon proactive son empreinte environnementale afin d’identifier les occasions de réduire les risques liés au climat. Nous nous engageons à intégrer plus systématiquement la responsabilité environnementale dans notre planification stratégique et opérationnelle.

Les décisions que nous prenons aujourd’hui – que ce soit dans la gestion de nos ressources, la conception de nos systèmes ou la protection de l’environnement – façonneront l’avenir des soins de santé mentale dans notre région. Nous sommes fiers de bâtir cet avenir sur des bases solides.

PERSONNES
Notre objectif SOARQ : Favoriser un environnement de travail positif grâce à la transparence, à la collaboration et à l’engagement

Le cœur du Royal, ce sont les personnes qui y travaillent. Au cours de la dernière année, nous avons pris des mesures concrètes pour renforcer la culture et les conditions qui permettent à nos équipes de s’épanouir. Nous bâtissons un milieu de travail plus connecté, bienveillant et respectueux dans l’ensemble de nos sites.

Soutenir le mieux-être de notre personnel n’est pas seulement une question de principes : c’est aussi un élément essentiel à la prestation de soins sécuritaires et de grande qualité.

L’un des piliers clés de notre plan stratégique consiste à favoriser l’engagement au sein d’une culture fondée sur le respect, la confiance et la communication ouverte. Cet engagement a pris vie grâce au lancement de notre Club culture, un espace où les membres du personnel de tous les secteurs ont partagé leur vision d’un environnement de travail positif. Leur réponse a été claire : un milieu de travail sain repose sur la reconnaissance, la courtoisie et la collaboration, dans lequel chacun se sent vu, entendu et soutenu.

Pour contribuer à concrétiser cette vision, le Royal a investi dans la création de salles de mieux-être. Les travaux de construction de notre campus d’Ottawa sont presque terminés, et le campus de Brockville sera le prochain à en bénéficier. Ces espaces calmes et confortables ont été conçus pour permettre aux membres du personnel de décompresser, réfléchir ou se ressourcer pendant leur journée de travail. Ils ont été créés en réponse directe aux besoins exprimés par nos équipes, témoignant de notre engagement envers la sécurité psychologique et la santé mentale au travail.

De plus, nous poursuivons notre travail au sein d’un modèle de leadership collaboratif, tout en mettant l’accent sur l’éthique, la transparence et l’inclusivité. Nous établissons des attentes claires qui favorisent un environnement professionnel positif, empreint de responsabilité et de respect mutuel.

Cette année, nous avons accueilli Laura MacDonald à titre de nouvelle vice-présidente des Talents et de la culture. Son leadership oriente l’évolution continue de nos stratégies en milieu de travail, en mettant l’accent sur l’engagement, l’équité, les meilleures pratiques en gestion des ressources humaines, ainsi que le bien-être organisationnel.

Le respect des identités, des valeurs et des expériences de notre personnel et de nos médecins est au cœur de tout ce que nous entreprenons. Le Royal est résolument engagé à créer un environnement dans lequel toutes les personnes, y compris les membres du personnel, médecins et clients 2SLGBTQIA+, se sentent en sécurité, valorisées et représentées.

Les principes d’équité, de diversité, d’inclusion, d’autochtonie et d’accessibilité (EDIAA) sont pleinement intégrés à nos valeurs fondamentales et se reflètent dans les politiques et pratiques à l’échelle de l’organisation. Voici quelques faits saillants :

• À partir d’août 2024, nos régimes d’assurance santé complémentaire Manuvie pour le personnel non syndiqué et pour le personnel de direction incluront des prestations d’affirmation de genre jusqu’à concurrence de 15 000 $.
• De plus, un nouveau partenariat a été établi entre le Royal et l’organisme Noojimo Health pour offrir des formations au personnel ainsi que des services et des soutiens accrus à notre clientèle autochtone.
• En février 2025, un protocole créé en collaboration, intitulé Le racisme et la discrimination dans le milieu de travail, a été lancé. Il est accompagné d’infographies et de formations pratiques. Ce protocole s’inscrit dans le cadre de notre politique CORP V-100 : Milieu de travail exempt de racisme, de harcèlement et de discrimination .
• Le module « Respect », qui est axé sur l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI), est désormais obligatoire. Un nouveau module, intitulé « Respecter la diversité de genres », a également été lancé à la fin mars 2025. Il est le fruit d’une collaboration avec l’Hôpital d’Ottawa.

Nous créons aussi des possibilités d’apprentissage, de croissance et d’avancement pour soutenir notre personnel. Au cours de la prochaine année, nous poursuivrons la modernisation de nos programmes et systèmes liés aux ressources humaines afin d’enrichir l’expérience des membres du personnel et des médecins, et de faire du Royal un employeur de choix.

Lorsque les gens se sentent respectés, valorisés et soutenus, ils peuvent offrir le meilleur d’eux-mêmes – et prodiguer les meilleurs soins. C’est cette culture que nous bâtissons ensemble, ici au Royal.

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ACCÈS
Notre objectif SPARQ : Éliminer les obstacles dans l’accès aux soins de santé mentale et offrir des traitements de qualité supérieure, dans des délais raisonnables, à un plus grand nombre de patients.

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Les besoins en matière de soins pour les problèmes de santé mentale et de dépendance dans notre région sont en forte croissance et deviennent de plus en plus complexes. Les temps d’attente prolongés, la fragmentation des services et la pénurie continue de prestataires de soins primaires ont engendré un système sous pression. Trop souvent, les personnes en détresse n’ont pas d’autre choix que de se tourner vers les urgences d’hôpitaux.

Au Royal, l’amélioration de l’accès est une priorité. Cela passe par une remise en question de la façon et des lieux où nous fournissons des soins, par un renforcement des partenariats à l’échelle du système, et par la mise en place de moyens pour que les gens puissent obtenir l’aide dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin.

Une mesure clé prise cette année est la planification d’une nouvelle clinique de soins urgents au campus d’Ottawa du Royal. Une fois en place, cette clinique comblera une lacune majeure pour les personnes présentant des symptômes aigus tels que l’anxiété sévère, la psychose, les idées suicidaires ou des préoccupations urgentes liées à leurs médicaments. En offrant un soutien rapide, elle aidera les patients à se stabiliser plus rapidement – et à éviter des visites inutiles à l’urgence.

Accroître l’accès, c’est aussi aller au-delà des services cliniques. C’est s’assurer que les personnes puissent trouver facilement les bonnes informations au bon moment. C’est justement l’objectif du Carrefour de ressources pour les clients et familles, un espace accueillant et accessible où les patients et les membres de leur famille peuvent trouver un soutien et des outils pratiques pour les aider à naviguer dans le système et leurs soins. Célébrant son deuxième anniversaire au printemps, le Carrefour a enregistré plus de 6 500 visites en personne l’année dernière et plus de 7 000 visites virtuelles. Le nombre de visites mensuelles a augmenté de 386 % depuis son ouverture, ce qui démontre que ce type de service accessible et axé sur les personnes est de plus en plus nécessaire.

L’innovation dans la prestation des soins ouvre également de nouvelles portes, car nous continuons de mettre au point et de mettre en œuvre des opportunités qui intègrent la recherche et les soins.

Le Royal a été la première organisation de soins de santé mentale au Canada à offrir le programme En toute sécurité (« Feeling Safe »). Conçu à l’Université d’Oxford, « En toute sécurité » est un programme de thérapie cognitivo-comportementale pour les patients atteints de psychose (CBTp). Il est fondé sur des données probantes et aide les patients à retrouver leur sentiment de sécurité et d’indépendance. Plutôt que de remettre en cause directement les croyances, ce programme utilise des stratégies comportementales progressives pour réduire la peur et l’anxiété. Le programme fait actuellement l’objet d’une étude au Royal pour déterminer son efficacité en groupe, dans le but d’en étendre l’accès à un plus grand nombre de personnes dans le besoin.

L’amélioration de l’accès nécessite un leadership clair au niveau des systèmes, de la collaboration et de la confiance. Nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires des soins primaires et de santé communautaire pour renforcer les voies d’accès aux services hospitaliers, ambulatoires et de transition. En allant de l’avant, le Royal continuera d’évaluer son rôle au sein du système de santé dans son ensemble et cherchera à trouver le juste équilibre entre les soins de stabilisation générale et les soins spécialisés.

L’objectif est simple, mais urgent : faciliter l’accès rapide à des soins de qualité pour un plus grand nombre de personnes.

RECHERCHE
Notre objectif SPARQ : Intégrer l’apprentissage fondé sur des données probantes dans les soins et accélérer l’application des découvertes de la recherche dans la pratique.

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Au Royal, nous adoptons une approche transformatrice des soins de santé mentale, en intégrant étroitement l’apprentissage fondé sur des données probantes dans les opérations cliniques et en accélérant l’application des découvertes de la recherche dans la pratique. Cet engagement s’appuie sur un objectif stratégique : évoluer vers un système de santé qui apprend rapidement – un modèle dans lequel la recherche et la pratique clinique sont profondément interconnectées, et où les connaissances sont continuellement intégrées dans les soins afin d’améliorer les résultats pour les patients.

Le principe selon lequel la recherche fait partie des soins est au cœur de cette intégration. Grâce à des structures comme le Centre de recherche clinique sur le cerveau, nous intégrons la recherche directement au point de soins. Celui-ci regroupe la recherche, la technologie et la pratique clinique tout au long du continuum de soins – de la prévention au diagnostic jusqu’au traitement – afin d’offrir des soins personnalisés, fondés sur des données probantes et enrichis par l’analytique prédictive. En s’appuyant sur une plateforme de données intégrative de pointe, le Centre donne aux patients accès à des interventions novatrices comme l’eskétamine, la rTMS (stimulation magnétique transcrânienne répétitive) et la remédiation cognitive, tout en recueillant en continu des données cliniques et de recherche normalisées pour guider les décisions thérapeutiques en temps réel et orienter les futurs modèles de soins.

Ce modèle de système de santé apprenant se reflète aussi dans le nombre croissant d’études dirigées par des cliniciens et dans l’essor des collaborations interdisciplinaires. Au cours de la dernière année seulement, les études menées par des cliniciens qui sont approuvées par un comité d’éthique de la recherche ont augmenté de 30 %, et les collaborations interprofessionnelles ont connu une hausse de 63 % en quatre ans. Cet élan est soutenu par la création de rôles de liaison en recherche et évaluation, qui sont intégrés aux groupes cliniques et permettent aux équipes de concevoir, mettre en œuvre et évaluer des soins innovants fondés sur les résultats cliniques des patients.

Plusieurs cliniques de recherche illustrent cette approche intégrée et fondée sur les données. La Clinique innovante BMO pour la dépression utilise des données probantes issues de la pratique réelle pour évaluer et perfectionner les traitements par kétamine pour les cas de dépression difficile à traiter. La Clinique de recherche en neuromodulation a mis en lumière la manière dont l’activité physique peut prédire la réponse à la rTMS, ouvrant la voie à des protocoles de traitement plus personnalisés. La Clinique de recherche en santé cognitive effectue un projet pilote de d’interventions de remédiation cognitive à distance ou fondée sur la réalité virtuelle, visant directement les troubles cognitifs souvent négligés dans les soins psychiatriques standards.

Afin de soutenir l’apprentissage continu et le partage des connaissances, nous avons également investi dans le développement d’infrastructures de données robustes. La plateforme de données en psycho-neuro-cardiologie (CNMDP), par exemple, centralise les données issues d’études en santé mentale, neurologie et cardiologie, selon les principes de données FAIR et les normes de la science ouverte. Elle permet la collecte, l’analyse et l’intégration normalisées des données entre les études, facilitant ainsi la découverte rapide et l’application de nouvelles connaissances.

Cette transformation ne se limite pas à la technologie. L’équipe de recherche du Royal s’engage à donner aux patients et aux communautés les moyens de participer activement dans la recherche. Des initiatives comme le Registre de recrutement de participants à la recherche et l’amélioration des modèles de consentement facilitent la participation et la rendent plus significative. Les participants ont non seulement accès à des soins innovants, mais ils contribuent également à des avancées qui pourraient bénéficier à d’autres.

Nous redéfinissons la façon dont les découvertes passent du laboratoire au chevet des patients. En cultivant un écosystème où la science et les soins se nourrissent mutuellement, nous créons un modèle de soins en santé mentale plus réactif, plus personnalisé – mais aussi plus rapide, plus intelligent et plus équitable.

Pour en savoir plus sur la recherche au Royal, consultez notre Rapport annuel de 2024-2025.

QUALITÉ
Notre objectif SPARQ : Intégrer les soins fondés sur des données probantes et l’innovation pour améliorer l’expérience et les résultats des clients et des patients, tant au niveau individuel que systémique.

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Les soins de grande qualité sont sécuritaires, fondés sur des données probantes et empreints de compassion. Au Royal, nous nous engageons à viser l’excellence par l’apprentissage continu, l’innovation et l’évaluation, non seulement pour les personnes que nous accompagnons aujourd’hui, mais aussi pour celles qui auront besoin de nous demain.

Les initiatives mises en lumière ici témoignent de progrès significatifs réalisés au cours de la dernière année, en appui direct du pilier de qualité de notre plan stratégique, tout en renforçant l’expérience des patients dans l’ensemble de nos sites.

En plus de la mise en œuvre du système de dossier de santé électronique EPIC, la création d’un Bureau de gestion de projets (BGP) joue un rôle essentiel dans le soutien aux initiatives visant à améliorer la prestation des soins, l’efficacité opérationnelle et les résultats pour les patients. De l’optimisation des processus liés aux équipements biomédicaux à la rationalisation de l’inspection des équipements de protection individuelle (EPI), le BGP contribue à transformer les stratégies en actions concrètes.

Nous renforçons également notre culture de la sécurité. Au cours de la dernière année, nous avons mis en place un processus amélioré d’examen des incidents liés aux patients et reconnu un plus grand nombre de membres du personnel grâce au prix de la sécurité (« Good Catch »), pour avoir identifié et géré des risques potentiels. Quatre nouveaux Champions de la sécurité des patients ont été désignés, et nous avons constaté une hausse encourageante des signalements d’incidents évités de justesse ou des incidents sans conséquence – autant d’indicateurs d’une culture de sécurité plus ouverte et proactive.

L’expérience de nos patients et de leur famille est au cœur de la qualité des soins que nous offrons. Cette année, nous sommes passés d’un sondage annuel à la collecte continue de commentaires et de rétroaction aux points de soins, grâce à deux nouveaux rôles de bénévoles enquêteurs qui ont facilité la collecte des données. Nous avons également contribué à l’élaboration d’un nouveau sondage sur l’expérience des clients, plus accessible, en collaboration avec l’Association des hôpitaux de l’Ontario et des patients conseillers de toute la province.

Le soutien par les pairs continue de se développer au Royal. Le rôle de pair aidant pour les communautés africaines, des caraïbes et noires est devenu permanent et a vu ses heures de service augmenter, offrant des programmes culturellement adaptés tels que le Plan d’action de rétablissement et de mieux-être (ou WRAP, une intervention de groupe structurée pour la gestion des symptômes et de la maladie, offert dans un contexte de groupe d’entraide) et la formation Premiers soins en santé mentale. Les interactions de soutien par les pairs ont plus que doublé au cours du premier trimestre à la suite du renforcement du programme. Un programme pilote de soutien par les pairs pour les familles a été lancé, avec du personnel à temps partiel offrant un accompagnement individuel et en groupe, et a permis 125 interactions de groupe au cours de ses six premiers mois d’existence.

Nous restons concentrés sur des améliorations de qualité mesurables. Notre programme Psychothérapie structurée Ontario (PSO) a connu une augmentation de 58 % dans l’inscription de nouveaux patients l’année dernière. En 2024-2025, les trois quarts des objectifs du plan d’amélioration de la qualité (QIP) du Royal ont été pleinement atteints dans des domaines clés, notamment l’évaluation clinique, le déploiement des lecteurs de codes-barres pour les médicaments et les patients, ainsi que la sécurité au travail.

Nous demeurons engagés à établir des partenariats solides et à offrir un soutien accru aux populations défavorisées sur le plan de l’équité.  Notre programme PSO a établi des partenariats avec plusieurs organismes de services autochtones ainsi qu’avec des organisations communautaires 2SLGBTQIA+, et notre Académie de la qualité a accueilli des participants de l’autorité de santé de la région de Weeneebayko. De plus, nos équipes cliniques et de ressources humaines collaborent à l’élaboration d’une stratégie visant à créer un poste de responsable de la liaison pour les services aux Autochtones. Le but de ce poste est de renforcer nos services cliniques et d’améliorer nos efforts de recrutement de personnel autochtone.

Nous collaborons avec de nombreux acteurs hospitaliers, en soins primaires et communautaires, pour concevoir en collaboration un système dans lequel le Royal joue pleinement son rôle de partenaire.  Le Royal participe activement aux Équipes Santé Ontario de la communauté, rencontre régulièrement ses partenaires hospitaliers en santé mentale et échange avec d’autres fournisseurs clés, notamment les services d’urgence.

À tous les niveaux du Royal, nous œuvrons à bâtir un système à l’écoute, capable de s’adapter et de s’améliorer. La qualité n’est pas seulement une ambition, c’est la manière dont nous honorons la confiance qui nous est accordée, et dont nous offrons des soins qui répondent aux besoins avec compétence, sécurité et respect.

L’année en chiffres

De nombreuses initiatives présentées dans ce rapport ont été rendues possibles grâce au soutien des donateurs. Qu’il s'agisse de recherche et d’innovation, de soutien par les pairs ou d’espaces de mieux-être, la philanthropie permet au Royal d’agir avec détermination, de réagir rapidement et d’améliorer les soins de façon significative. Nous sommes fiers de collaborer avec le personnel, les médecins, les chercheurs et les partenaires communautaires pour apporter des changements concrets et significatifs dans le domaine de la santé mentale. Merci à nos donateurs de rendre ce changement possible.